Jak uszczęśliwić pracowników, klientów i na tym zarobić

By | 14 września 2014
big_Droga_na_szczyt_Chip_ConleyGdybym przeczytał tę książkę 25 lat temu, moje życie zawodowe wyglądałoby inaczej.

Napisałem pracę magisterską między innymi o koncepcji natury ludzkiej u Abrahama Maslowa, w młodości zajmowałem się różnymi działaniami pomagającymi ludziom w rozwoju. Potem przez wiele lat kierowałem kilkoma firmami medialnymi i internetowymi, nie wykorzystując w tej pracy żadnych wcześniejszych doświadczeń.

Dziś, po przeczytaniu książki Chipa Conleya „Peak. How Great Companies Get Their Mojo from Maslow” (polskie wydanie „Droga na szczyt. Sekret szczęśliwej firmy”) pewnie potrafiłbym prowadzić te firmy znacznie lepiej.

Chip Conley ma 53 lata, jest autorem kilku książek o zarządzaniu i biznesmenem po szkole zarządzania w Stanfordzie. W wieku 26 lat stworzył w San Francisco, w lekko podejrzanej dzielnicy, pierwszy ze swoich hoteli. Sieć Joie de Vivre (Radość Życia) rozrosła się do ponad 30 hoteli i ośrodków spa i zatrudniała ponad 3 tys. osób. Trzy lata temu Conley sprzedał większość udziałów, pozostając strategicznym doradcą firmy i przypuszczalnie zarabiając na transakcji setki milionów dolarów. Pisze książki, prowadzi wykłady, ma firmę doradczą – jest na pewno człowiekiem sukcesu.

Podstawowa teza Conleya jest taka, że firmy, które troszczą się o zaspokajanie nie tylko podstawowych, ale też wyższych potrzeb pracowników i klientów, lepiej sobie radzą w biznesie. Bardziej zadowoleni pracownicy – to bardziej zadowoleni klienci – to lepsze efekty finansowe. Pogląd potwierdzają badania publikowane po wydaniu książki. Według analizy opublikowanej przez Alexa Edmansa w 2011 r. firmy, które znajdowały się na liście 100 najlepszych pracodawców „Fortune”, dawały w latach 1984-2011 średniorocznie o 2,3-3,8 proc. wyższy zysk giełdowy niż podobne firmy, które na tej liście się nie znalazły.

O jakich potrzebach pracowników i klientów mowa? Conley korzysta z teorii potrzeb Maslowa sformułowanej w latach 40. XX w. Zaczął ją systematycznie stosować w 2001 r., gdy branża hotelowa przeżywała dramatyczny regres – koniec boomu internetowego i ataki 11 września spowodowały w rejonie San Francisco spadek obrotów o połowę. Odpowiedzią Conleya na kryzys było nie zwalnianie pracowników, ale redukcja kosztów zarządzania. Przez trzy lata Conley nie pobierał wynagrodzenia, kadra zarządzająca obcięła zaś swoje pensje o 10 proc. (co, przypuszczam, było równoważne z uchronieniem przed zwolnieniem 20 proc. pracowników…). A także – głęboki namysł nad sposobem działania firmy. To, co przedtem stosowano niejako intuicyjnie, otrzymało przemyślany, spójny przepis działania.

Hierarchia potrzeb Maslowa

Według Maslowa u wszystkich ludzi występują identyczne, „instynktopodobne” potrzeby. Jeśli tych potrzeb nie zaspokajamy, wpadamy w złe samopoczucie i zaczynamy chorować. Hierarchię Maslowa przedstawia się zwykle jako piramidę, chociaż sam Maslow tego nie robił. Ale obrazek piramidy bardziej przemawia do wyobraźni niż drabina, bo pokazuje, że na szczycie hierarchii potrzeb znajduje się ta, która najrzadziej kieruje ludźmi – potrzeba samorealizacji.

Maslow wymienia pięć typów potrzeb: biologiczne, bezpieczeństwa, przynależności i miłości, szacunku i osiągnięć oraz samorealizacji.

Potrzeby te ustawione są hierarchicznie. Wraz z zaspokajaniem potrzeb niższych pojawiają się potrzeby wyżej położone. Człowiek głodujący koncentruje się przede wszystkim na zdobyciu pożywienia, nawet jeśli jest to dla niego niebezpieczne. Bliskich relacji z innymi będzie szukał, gdy biologiczne, podstawowe potrzeby są zaspokojone.

Potem pojawiają się potrzeby społeczne – szacunku ze strony innych i osiągnięć, które szacunek zapewnią.

Na końcu, kiedy wystarczająco zaspokojone są potrzeby niższe, znaczenia nabiera samorealizacja, czyli m.in. rozwijanie swoich zdolności.

Niedługo przed śmiercią Maslow doszedł do wniosku, że dla wielu ludzi narzędziem samorealizacji może być biznes: „Odpowiednie zarządzanie pracą istot ludzkich, sposobem, w jaki zarabiają na życie, może poprawić ich życie i poprawić świat, w tym sensie stając się techniką, którą możemy nazwać utopijną czy rewolucyjną”.

Koncepcja Maslowa jest wykorzystywana – w okrojonej formie – we współczesnych teoriach zarządzania. Podkreślają one, jak istotne jest, aby pracownicy czuli związek z firmą i byli przez nią odpowiednio wynagradzani oraz cieszyli się uznaniem. Radykalną tezę, że firma, z korzyścią dla siebie, powinna być również narzędziem samorealizacji pracowników, sformułował dopiero Chip Conley.

Conley upraszcza piramidę Maslowa, sprowadzając ją do trzech poziomów potrzeb: przetrwania (potrzeby biologiczne i bezpieczeństwa), powodzenia (potrzeby przynależności i szacunku) oraz przemiany (samorealizacja). Nazywa je piramidą przemian i pokazuje, jak takie piramidy wyglądają dla pracowników, klientów i inwestorów – czyli dla nas wszystkich.

Pracownicy – docenieni

Firma, która chce być znakomita, powinna zacząć działanie od przyjęcia odpowiedniego stosunku do pracowników. Zaspokajanie ich potrzeb dotyczy wynagrodzeń, uznania i sensu pracy.

Wynagrodzenia (szeroko pojęte) tworzą motywację do pracy, uznanie – lojalność, a poczucie sensu – inspirację. Chociaż odpowiednie wynagrodzenie i stabilność pracy są absolutnie konieczne w motywowaniu pracowników (piramida musi mieć solidną podstawę), to Conley uważa, że firmy poświęcają im zbyt dużo uwagi, a zbyt mało – formalnym i nieformalnym sposobom doceniania, wyróżniania, wyrażania uznania dla pracowników.

Z amerykańskich badań wynika, że po zmianie pracy ludzie zarabiają średnio tylko o 5 proc. więcej niż poprzednio; zwykle przenosiny wynikają z chęci zmiany atmosfery, a przede wszystkim szefa – nie zaś ze zbyt niskiej płacy.

Według psychologa Johna Gottmana w dobrych małżeństwach pięć pozytywnych interakcji przypada na jedną negatywną. W biznesie stosunek pozytywnych do negatywnych komunikatów dla pracowników nie powinien spadać poniżej trzech do jednego. W przeciwnym wypadku, pisze Conley, „możesz doczekać się wielu rozwodów ze swoją firmą”.

Pochwały i wyrazy uznania mogą mieć różną formę, na pewno muszą być autentyczne, szczere i skierowane do konkretnej osoby lub osób. To straszny wysiłek dla menedżerów przyzwyczajonych do krytykowania za błędy, a nie do chwalenia, kiedy pracownik zrobi coś bardzo dobrze („przecież za to ma płacone”).

Conley zwraca uwagę, że klienci na ogół mają do czynienia nie z najwyżej opłacanymi, najbardziej zaangażowanymi menedżerami, ale z pracownikami niskiego albo średniego szczebla. W hotelach – z bagażowymi i sprzątaczkami; w firmach usługowych – z pracownikami działu sprzedaży czy obsługi klienta. Dlatego to właśnie oni powinni czuć się reprezentantami firmy – a to jest możliwe jedynie wtedy, gdy czują się przez nią docenieni, nie tylko finansowo.

Conley podaje przykład z własnej firmy. Na cotygodniowym spotkaniu wyższej kadry zarządzającej ostatnie 15 minut poświęcano prezentacji pracowników, którzy zasłużyli na wyróżnienie. Każdy z menedżerów miał minutę na przedstawienie kandydatury. W najbliższym tygodniu do każdego wyróżnionego zgłaszał się szef innego działu, aby mu podziękować. Możemy sobie wyobrazić reakcję recepcjonisty, do którego przyjeżdża dyrektor finansowy i mówi „dziękuję”. Takie działanie wzmacnia spójność firmy, a poszczególne działy zawsze mają tendencję do tworzenia autonomicznych enklaw.

I wreszcie – samorealizacja pracowników. Zapewnia ją poczucie sensu wykonywanej przez nich pracy, a także sensu działania firmy. „Gdy znajdujemy sens w tym, co robimy, co robi firma albo w obu tych rzeczach – daje to nam efekt » transformacyjny «” pisze Conley. Conley tego nie podkreśla, ale wydaje mi się, że samorealizacji pracowników w jego firmie sprzyjało to, że obdarzono ich dużą autonomią, uczono ich, żeby działali jak „samodzielni przedsiębiorcy” (entrepreneurs) troszczący się o samopoczucie klienta.

W USA troska o samorealizację pracowników jest bardzo rzadkim zjawiskiem, w Polsce – chyba nieistniejącym. Mało która firma sama wie, jaki – prócz zarabiania pieniędzy dla właściciela – mógłby być sens jej działania.

Conley uważa, że każda firma niesie, świadomie lub nieświadome, przesłanie dla pracowników i klientów: od mało inspirującego „Róbmy forsę” (takie mogłoby być motto Enronu) do „Myśl inaczej” Apple’a. Przesłaniem jego firmy było „Twórzmy radość”. Ważne, żeby przesłanie było zgodne z tym, co firma robi, i aby pracownicy rozumieli, jak przyczyniają się do jego realizacji.

Klienci – zachwyceni

Dla każdej firmy najważniejsi są klienci. Znakomite warunki pracy personelu, jeśli nie są związane z odpowiednim traktowaniem klientów, nie wystarczą do przetrwania przedsiębiorstwa. Według Conleya świetna firma musi troszczyć się o potrzeby klientów na wszystkich poziomach, tak samo jak troszczy się o potrzeby pracowników.

Trzem poziomom potrzeb klientów odpowiadają trzy rodzaje działań firm: zaspokajanie oczekiwań, zaspokajanie pragnień i zaspokajanie nieuświadamianych potrzeb klientów. Zaspokajanie oczekiwań prowadzi do zadowolenia klientów, zaspokajanie pragnień – do przywiązania, zaspokajanie nieuświadamianych potrzeb – do tego, że klienci stają się entuzjastycznymi ambasadorami.

Tę część książki – o indywidualnym zajmowaniu się klientami – czytałem jak bajkę o żelaznym wilku.

W Polsce nieliczne są firmy, które dają klientom więcej niż zaspokojenie potrzeb podstawowych. A sporo jest – nawet wielkich – firm, które nie dbają nawet o to minimum.

Zdarzają się wyjątki, jakiś czas temu głośno było o sklepie internetowym MniamMniam, który daje roczny termin na zwrot zakupów; to rozwiązuje choćby problem nietrafionych prezentów.

Większość firm koncentruje się na poziomie najniższych oczekiwań klientów, spodziewając się, że zdobędą ich trwałą lojalność. A tak nie jest – z badań amerykańskiej firmy konsultingowej Bain wynika, że 60-80 proc. klientów, którzy przechodzą do konkurencji, jest zadowolonych z dotychczasowej oferty. Rywal podbiera firmie klientów, bo proponuje więcej – zaspokaja pragnienia, które wydawały się nie do zrealizowania, i potrzeby, których ludzie nawet sobie nie uświadamiali. „Gdybym pytał klientów, czego chcą, odpowiedzieliby, że szybszego powozu” – mówił Henry Ford.

Na poziomie podstawowym (oczekiwania) hotel musi dawać wygodne łóżko i bezpieczne otoczenie. Ale to za mało. Goście mają czuć, że są wśród przyjaznych ludzi (potrzeba przynależności) i że traktowani są jak VIP-y (potrzeba szacunku). Dzięki takiemu traktowaniu klientów sieć hoteli Conleya przetrwała trzyletnie załamanie rynku, ponieważ wracali do niej, nie próbując zmienić hoteli na tańsze. Mój ulubiony przykład podawany przez Conleya to pewna restauracja, w której kelner na początku ocenia nastrój klientów przy stoliku w skali jeden do dziesięciu. Zadaniem całego personelu restauracji jest sprawić, żeby nikt nie wyszedł w nastroju gorszym niż dziewięć.

I wreszcie sytuacja, o której firmy marzą – kiedy stajemy się jej entuzjastycznymi ambasadorami. Dzieje się tak wtedy, gdy otrzymujemy coś, co daje nam „odnowienie tożsamości”.

W Joie de Vivre zaczynało się od dopasowania rodzaju hotelu do osobowości klienta (przez stronę internetową, gdzie trzeba było wypełniać krótki test) i zapewnienia mu okazji do pełnego relaksu i wypoczynku. Jasne jest, że firmy, o których ludzie mówią z entuzjazmem (czasem nie tylko mówią – wielu posiadaczy motorów Harley Davidson tatuuje sobie ich logo…), to takie, których produkty i usługi dosłownie zmieniają im życie – dają nowe możliwości czy umiejętności albo zmieniają myślenie klientów o sobie. Co nie oznacza oczywiście, że każdy osiągnie samorealizację po kupieniu iPoda albo motoru Harley Davidson – nawet jeśli reklamy często nam to wmawiają…

Inwestorzy – szczęśliwi

Ponieważ nieliczni z nas są inwestorami, to tylko krótko o tym, jakie zastosowanie ma tu teoria Maslowa.

Przyjęło się uważać, że inwestorzy kierują się wyłącznie względami finansowymi (zwrot z kapitału), ale Conley przekonuje, że „oni również są istotami ludzkimi, a ich hierarchia potrzeb jest taka sama jak pozostałych ludzi”. Zapewnienie zwrotu z kapitału to potrzeba na najniższym poziomie piramidy. Na wyższym inwestorowi chodzi o inwestycje, z którymi się utożsamia i z których może być dumny. Na najwyższym – o inwestycje, które postrzega jako swoje (duchowe) dziedzictwo.

Uzgadnianie wartości i potrzeb między inwestorami i menedżerami prowadzi do zaufania i współpracy. Dzięki temu są w stanie wspólnie realizować projekty, mając długofalową perspektywę. Również projekty będące dziedzictwem.

Lekcja nr 1. Do mojego ogródka

Uff. Czytając książkę Conleya, ciągle powtarzałem sobie: szkoda, że o tym wtedy nie pomyślałem… Mnóstwo rzeczy mogłem zrobić lepiej, dużo lepiej.

Gdybym miał podsumować swoje niedostatki jako menedżera (a kierowałem pięcioma firmami medialnymi i internetowymi różnej wielkości, zatrudniającymi od kilkudziesięciu do ponad tysiąca osób), tobym powiedział: za dużo spontanicznego działania, za mało refleksji.

Intuicyjnie albo kierując się dawną wiedzą, robiłem niektóre z rzeczy, o których pisze Conley – ale nigdzie nie stworzyłem systemu, który by integrował i rozwijał pracowników. Nie prowadziłem działań rozpoznających mniej oczywiste potrzeby klientów.

Co gorsza, jak większość polskich menedżerów uważałem, że jeśli ktoś pracuje dobrze, to nie ma za co go chwalić. A jeśli nie pracuje dobrze, to natychmiast trzeba go skrytykować. Chwaliłem tylko za rzeczy nadzwyczajne. Nie koncentrowałem się na tym, co było pozytywne – nad wysiłkiem, pomysłami, zaangażowaniem. Nie stworzyłem „kultury doceniania”, o której pisze Conley, w żadnej firmie. Mam tylko nadzieję, że przynajmniej starałem się stworzyć poczucie sensowności, rozumienia przez pracowników celu działania firmy, wysokich standardów pracy i tego, co oferujemy klientom.

Uważałem, że świetnie wiem, czego potrzebują czytelnicy, a potem klienci usług internetowych – choć nie prowadziłem systematycznych badań na ten temat. Dużo moich intuicji i pomysłów było trafnych, co potwierdzała choćby wzrastająca sprzedaż gazet, którymi kierowałem. Prowadziłem czasem badania klientów nad poszczególnymi pomysłami (np. nowego dodatku do pisma), tak jak to robią wszystkie redakcje.

Myślę, że udawało mi się nieźle zaspokajać potrzeby czytelników wyłącznie na poziomie oczekiwań. Nigdy – bo nie przyszło mi to do głowy – nie prowadziłem badań na głębszym poziomie, nie pytałem czytelników: „Czego jeszcze chcielibyście od naszej gazety, czym bylibyście zachwyceni, gdybyście mieli czarodziejską różdżkę”.

Kierowałem przez kilka lat wydawaniem miesięcznika „Businessman Magazine”. Jego sprzedaż i prenumerata systematycznie rosły, rosła też sprzedaż reklam – czyli trafialiśmy w „zapotrzebowanie grupy docelowej”. Ale gdybyśmy robili systematyczne spotkania dla kilku różnych grup naszych czytelników i pytali ich dokładnie, co im się podoba w piśmie, a co nie, jakie powinno być idealne pismo dla nich, czego oczekiwaliby od nas, jakie sami mają trudności i osiągnięcia – to być może stworzylibyśmy pismo bardziej przydatne w prowadzeniu firm i kierowaniu ludźmi. Może uruchomilibyśmy inne przedsięwzięcia, które były potrzebne menedżerom i właścicielom? Przy okazji zwiększylibyśmy sprzedaż i zyski.

Oczywiście, czytelnicy wszystkiego nie byliby w stanie nam powiedzieć, ale odpowiednie interpretowanie tego, co ludzie mówią – o czym też Conley pisze – jest konieczne, żeby tworzyć usługi i produkty, które będą dla nich okazją do rozwoju. Łatwe to nie jest, ale możliwości daje ogromne.

Podobnie z reklamodawcami, którzy też są klientami mediów. Nigdy nie organizowałem spotkań, w czasie których moglibyśmy się dowiedzieć, jak wyobrażają sobie idealną współpracę z pismem czy gazetą, w jaki sposób moglibyśmy pomóc im lepiej dotrzeć do czytelników z ich ofertą. Rozmawialiśmy o rzeczach oczywistych – odpowiedniej jakości druku, stworzeniu dodatków itd. – ale głównym motywem tych rozmów była chęć wyciągnięcia jak największych pieniędzy od reklamodawców, a nie stworzenia usług, które są dla nich najcenniejsze.

Nigdy też nie pytaliśmy czytelników o ich stosunek do reklam – nie o to, czy im się podobają, ale w jaki sposób mogłyby one być dla nich informacjami ułatwiającymi decyzje o skorzystaniu z reklamowanych rzeczy.

Milczące założenie w prasie (i internecie) jest takie, że interesy reklamodawców i czytelników są sprzeczne – reklamę trzeba uczynić tak nachalną, aby czytelnicy musieli ją zauważyć, czy chcą tego, czy nie. Teraz myślę, że spróbowałbym tę sprzeczność przezwyciężać, zaczynając od rozmów z reklamodawcami i czytelnikami. Może w efekcie zrobiłbym dwa wydania, jedno bez reklam – droższe, a drugie z reklamami – tańsze? Albo grupował reklamy w jednym miejscu? Na pewno starałbym się dowiedzieć, jakich reklam czytelnicy oczekują, jakie chcieliby widzieć w swoim piśmie, jakimi byliby zachwyceni.

Trzeba było poświęcić 20 proc. czasu na tworzenie tej kultury organizacyjnej, na pracę z menedżerami czy redaktorami nad tworzeniem takiej firmy, gdzie ludziom świetnie się pracuje i która tworzy rzeczy zachwycające klientów. Specjalnie używam przymiotników „świetnie” i „zachwycające”. Byle jaką firmę, kiepsko traktującą pracowników i tworzącą średniej jakości rzeczy, każdy potrafi stworzyć.

Lekcja nr 2. Do ogródka innych

Ponieważ rzadko chodzę do restauracji, a z hoteli nie korzystam, moje doświadczenia z usługami w Polsce pochodzą głównie z kontaktów z telefonicznymi biurami obsługi klienta wielkich firm. Obsługa klienta na ogół jest poniżej poziomu podstawowego, czyli spełniania oczekiwań. Oto moje przeżycia z ostatnich miesięcy.

Plus. Konsultant dzwonił do mnie przynajmniej 20 razy, abym przedłużył umowę. Ale dzwonił przez maksimum cztery sekundy. Kiedy złożyłem skargę, że nie zdążam nawet odebrać telefonu, skrócił dzwonienie do poniżej sekundy. Z usług Plusa zrezygnowałem po 15 latach.

Orange. Dzwoniło do mnie kolejno trzech konsultantów, nie mając pojęcia o sobie nawzajem. Dwoje obiecało oddzwonić po dowiedzeniu się w dziale technicznym, jak szybki internet mogą mi zaoferować, i nie oddzwoniło. Trzeci zaproponował, żebym sam sobie zadzwonił do działu technicznego.

T-Mobile. W okresie przejściowym z Plusa dali mi dodatkowy numer, za który miałem nie płacić. Mimo to przez pięć miesięcy naliczali mi opłaty; po reklamacji anulowali je i znowu naliczali. Poczta głosowa w T-Mobile pochodzi chyba z czasów, kiedy nagrywała się jedna osoba tygodniowo: nie umożliwia pomijania wiadomości ani ponownego odsłuchania wiadomości; nie daje też informacji o tym, kiedy wiadomość została nagrana. Miła pani z BOK zdziwiła się, że poczta głosowa nie ma tych możliwości. I zgodziła się, że powinna mieć. W czasie pobytu za granicą, kiedy nie mogłem wysyłać SMS-ów, zostałem zbyty przez konsultantkę, że to na pewno wina lokalnego operatora i powinienem przełączyć się na innego – rada, która okazała się całkowicie nieskuteczna.

Cyfra+. Przedłużanie umowy wygląda tak, że konsultant próbuje przeczytać przez telefon treść aneksu w tempiekarabinumaszynowegowsposóbcałkowicieniezrozumiały. Na prośbę, żeby przysłali aneks mailem, dowiaduję się, że „mailem nie możemy wysyłać”. To zresztą standard dla ofert telefonicznych – chorobliwa awersja do wysyłania czegokolwiek mailem. A nuż klient podejmie świadomą decyzję i nie podpisze? Pomimo niezaakceptowania przeze mnie odczytanego aneksu umowa została przedłużona na czas nieokreślony i muszę wysyłać list (nie mail, oczywiście), żeby ją wypowiedzieć z trzymiesięcznym terminem.

Po aferze taśmowej zrozumiałem w końcu, dlaczego wszystkie rozmowy z BOK-ami są nagrywane – nie chodzi o to, aby poprawiać jakość obsługi, ale o to, żeby kiedyś ujawnić nagrania przeklinających klientów.

Artykuł ukazał się w Gazecie Wyborczej, której dziękuję za zgodę na umieszczenie go tutaj.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *